深度剖析：经济学模型揭示OYO的成功秘诀
过去曾经风光一时，但如今处境艰难的电视剧公司暴风影音的背景，唤起了人们对于商业逻辑的思考。无论互联网行业怎样刮起妖风，新的概念多么颠覆，商业实体都必须遵循基本逻辑规律。而风头正盛的印度独角兽OYO，通过18个月的入华发展，已经覆盖全国过万家酒店，总融资超过20亿美元，估值高达100亿美元。经济学模型揭示了OYO的成功秘诀。
创业圈不停眠，接棒占据舞台的新人不断。OYO瞄准中小单体酒店市场，并以卓越的技术和运营模式，重新定义了酒店管理的概念，推动了传统酒店行业的革新。在OYO的背后，是符合商业逻辑运行规律的全面实际考量与运营管理策略。
酒店业的颠覆者OYO，成为近年来最具颠覆力的新生创业公司之一。OYO打破传统，进军从未涉足的单体酒店市场，挑战行业巨头的地位，所面临的不仅是漂亮的数据表现，还有关于野蛮生长和粗放管理等方面的质疑。然而，这种发展模式到底是类似乐视与暴风的资本游戏，还是存在其内在发展逻辑，并在商业模式上实现颠覆创新，一直以来都没有一个明确的答案。
换个角度看，市场上可创业的机会主要来自于供需错配的问题，而酒店行业也不例外。OYO运用创新思维进入单体酒店领域，着力解决行业面临的流失客户和不满消费者等长期困扰。因此，OYO的出现在商业逻辑上，不仅符合常识，而且用常识也可以轻松回答。者的酒店连锁品牌，其过去十多年的扩张行为，给中国酒店业带来了诸多问题。在资本、流量、管理、供应链等领域占有显著优势的连锁品牌，通过对中低端市场的高密度收割，压榨原本由个人经营的单体酒店，使得酒店收支状况逐步恶化。这在硬件设施缺乏改善、管理效率持续低下等问题上得到了反映。同时，消费力有限的下沉市场用户，在价格与质量之间作出取舍，对连锁酒店提供的性价比不满意，但又缺乏更好的选择。
根据中国国家统计局发布的数据，2017年全国限额以上住宿企业客房数达到393万间，而摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约为1700万间，这意味着大酒店企业仅占行业总体量的23%。然而，就整体营收来看，2017年住宿业总营收为5636.6亿元，其中全国限额以上住宿企业就贡献了3963亿元，占比超过7成。换句话说，以每个房间的营收能力来衡量，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。
因此，连锁酒店品牌成为了当前既得利益者，其过往的扩张行为，已经导致了许多问题的存在。别于大城市中的高端用户，更加注重价格和便捷性，寻求性价比更高的住宿体验。
如季琦所言，以锦江、华住、如家为代表的经济型连锁集团，入住率可以达到80-90%，而单体酒店的入住率只有50%左右，导致其难以保持盈利状态。
因此，未来可预见的局面是，随着竞争加剧，大量经营不善的酒店将会被淘汰，单体酒店的整体规模会收缩到与需求侧相匹配的水平。而这一趋势已经在竞争激烈的地区率先发生。以旅游业高度发达的昆明为例，全市曾经有超过4000家酒店，不包括个人经营的家庭旅馆。而近两年，由于连锁品牌大规模进驻和云南旅游业整顿，仅在该市中心二环附近就有近一半的单体酒店倒闭，剩下的收入也不如高峰时期的40%。
尽管如此，中国地域广大，在一二线城市以外，仍有超过10亿人口的下沉市场。即使连锁品牌大肆扩张，也难以覆盖所有县城乡镇。在已经被覆盖的城市中，仍有相当一部分消费者无法负担连锁酒店的高价，他们更注重价格和便捷性，寻求更高性价比的住宿体验。可以有相应的解决方案。
中国酒店业的“基本盘”由位于底部的高消费力及公费住宿用户构成，这意味着在相当长的时间内，中国酒店业仍然需要大量单体酒店以满足下沉市场的需求。这也是为什么单体酒店数量当前仍占整体酒店数量的近80%，而在人均消费力较高的美国，单体酒店比例低于30%。
在连锁品牌大规模进入市场之前，位于下沉市场的单体酒店在经营上仍然有不错的表现。但由于个体经营的限制，单体酒店在物业开发、改造、日常运营和分销等方面始终处于停滞不前的状态，而与之相对的成本包括供应链、物业租金和人力成本不断增加，价格只能水涨船高。针对下沉市场消费者支付高额价格却得不到满意体验的情况，一些人已经意识到，如果单体酒店联合起来成为新的连锁品牌，就可以解决市场份额被连锁品牌侵蚀的生存问题和下沉市场消费者不满的问题。市场利润。而OYO入华后的疯狂扩张则属于套利行为。它通过整合中国大量的单体酒店，利用中心化运营和规模效益达到优化资源配置的目的，以更优的价格向下沉市场提供更符合需求的住宿体验。虽然并没有扩大酒店行业的整体生产力，但却能在存量市场中获取更多份额，从中获得更多的收益。
因此，OYO在中国市场的扩张既具有创新性，也具有套利性。与经济学中的创新类企业相比，OYO采取了其中一种更稳妥但同样有效的经营方式，而目前来看，对于中国的酒店市场来说是一种切实可行的解决办法。经济学的理论与OYO在中国市场的实践进行对接，张维迎教授提出了生产可行性边界函数的概念。这一函数描述了社会资源有限，只能生产两种产品时，提高X产品生产量将导致Y产品生产量减少的情况，从而描绘了社会的生产可行性边界的曲线。
以中国酒店业为例，在这个有限的资源环境下，酒店企业只能通过套利行为优化资源配置，提高产出效率，在不扩大整体生产力的情况下扩大自己的市场份额，实现利润最大化。OYO就是利用中心化运营和规模效益来优化中国庞大单体酒店资源以满足下沉市场需求的酒店品牌企业。
可以发现，与短视频APP的崛起相似，OYO在中国酒店业的发展中既有创新性，也有套利性。而企业在这样的创新-套利-再创新循环中能够不断提高自身的产出效率和利润水平，从而推动社会经济总量的螺旋上升。酒店市场的快速发展，酒店产品已经分化出中端和经济型两种。假设这两种产品存在可替代性，那么市场需求呈现一条斜率为负的直线PP，但因为可替代性只对部分消费者成立，所以PP的两端并未触及坐标轴。
在最优的情况下，企业的产品组合应完全满足消费者需求，同时也要使资源得到最充分的利用，不浪费任何一分一秒。这时产品组合位于生产可行性边界和需求曲线的交点处，即A点。
但在现实中，由于信息和资本不能完全自由流动，大部分企业只能达到B点。这意味着酒店行业的生产力未得到充分发挥，市场需求也未能得到充分满足。然而，正是由于这种矛盾的存在，酒店企业才具备了套利的动力，去优化资源配置、提高产出效率。
在过去的10年中，中国酒店市场呈现快速增长的势头。而随着中端和经济型酒店这两种不同产品的出现以及部分消费者之间的可替代性，企业在资源配置方面也面临着新的挑战。要想更好的满足市场需求，企业必须通过创新和套利手段，优化资源配置，提升酒店产品的供给质量。
颈。随着高消费人群的壮大，一些有远见的酒店集团开始增加中端酒店的供给量。比如，华住通过投资法国酒店品牌雅高、主题酒店桔子水晶、高端酒店品牌花间堂，将旗下中高端房间数的占比从15%提升到40%。这种从经济型酒店市场向中高端市场拓展的过程，在函数中表现为从B点向C点移动，B到C点的距离则是酒店企业套利的空间。
然而，生产可行性是有边界的。当产品组合达到C点时，中端酒店市场的套利空间就会消失。通常情况下，这也意味着市场供应大于需求，企业每新开一家店的边际收益无法覆盖边际成本。华住今年的Q2财报显示平均客房收益和入住率均较去年同期显著下滑，这部分是说明中端市场已经达到了饱和状态。即便企业及时调整战略，将产品组合向A点靠近，但若生产可行性边界不变，套利空间也始终会有天花板。
为了持续增长企业和市场的规模，必须采用新技术或新模式破坏生产瓶颈。只有通过这种方法，才能实现酒店行业的新突破。
近郊的精品客栈等，这些新兴需求可能会带来新的市场机会和消费增量，而这些机会很可能被商业模式创新者所把握。
面对酒店行业的创新潮流，只有具备创新能力的企业才能在市场上获得更大发展。近年来，OYO入华以来落地的战略显示出其参与这波酒店行业创新浪潮的决心。
为了突破生产瓶颈并创建新的商业模式，单体酒店需要进行规模化扩张。OYO早期的做法就是通过模式创新，大规模聚合单体酒店，将生产可行性边界扩张到最大。
这个套路相当简单，单体酒店的平均入住率仅为50%，因此有一半的房间处于未被使用的状态。这些未被使用的房间具有潜在的市场供应，可以被商业模式的改变所触达并且激活。OYO的想法是打造一个平台，将这些潜在供应推广到市场上，就相当于又创建了一批单体酒店。即使只能刺激10%的消费需求，这也是一笔可观的额外消费增长。
随着新的供给增量带来足够的价格竞争力，可能会出现新的消费需求。这些需求有可能来自于我们意想不到的地方，例如旅游热点的青年旅社、年轻情侣的钟点房、小县城的精品客栈等。这些新兴需求可能会带来新的市场机会和消费增量，而只有具备创新能力的企业才能把握住这些市场机会并享受增长的红利。
所抵制。
那时的OYO在大量聚集尚未开发的线下房源时并没有同步建立起完善的用户获取和用户留存机制，从而导致了所谓流失率过高的现象。
为了解决这些问题，OYO推出了2.0模式。这一模式通过自净、自持、自控、自变革等措施，实现了线下房源的整合和优化，可以让更多的房源转化成消费者可以触达的有效供给。
该模式关键在于营造积极竞争的市场环境，使得加盟店可以在价格、品质等多个方面自由竞争，从而提高OYO服务的质量和用户的获得感。只有打破加盟店的固有模式，加强品牌的管控能力，才能实现OYO的商业模式创新。
OYO的成功不仅在于通过模式创新将生产可行性边界扩张，而且还在于寻求新的抓手，例如优化线下房源转化成为有效供给，实现自净、自持等自律调整，打破加盟店的固有模式，提高服务质量和用户获得感。通过这些创新，OYO才能在市场中占据一席之地，并在酒店行业的发展中探索出一条可持续的发展之路。提供免费技术服务，并通过自净、自持、自控等措施，实现线下房源的整合和优化。
作为一个新品牌，OYO在早期大量聚集线下房源时，缺乏自身的品牌力量对加盟店实现管控。由此带来的一系列问题，如流失率高、无法转化成消费者可以触达的有效供给等，极大地限制了OYO的发展。
因此，为了解决这些问题，OYO推出了2.0模式，充分利用自身技术和人才等赋能，直接提供免费技术服务以促进酒店业主加入。同时，通过自净、自持、自控等措施，实现线下房源的整合和优化，让更多的房源转化成消费者可以触达的有效供给。
这种2.0模式的核心理念是营造积极竞争的市场环境，使得加盟店之间可以自由竞争，从而提高服务质量和用户的获得感。只有通过打破加盟店的固有模式，加强品牌的管控能力，才能实现OYO的商业模式创新。
总之，OYO在创新商业模式的同时，也面临着建立品牌认知和提高管控能力等重要挑战。通过推出2.0模式，OYO充分利用自身技术和人才等赋能，直接提供免费技术服务以促进酒店业主加入，并通过自净、自持和自控等措施实现线下房源的整合和优化。这为OYO在市场中占据一席之地，并在酒店行业的发展中探索出一条可持续的发展之路奠定了基础。策略是通过给业主提供收益保底和控制酒店运营权来构建强有力的抓手。收益保底设计可为业主提供一种旱涝保收的保险，有效控制风险。与此相对应的是，OYO获得了包括定价、线上运营、线下销售等在内的酒店运营权。因此，OYO的精细定价系统能够根据入住率、时段、季节等因素动态调节酒店价格，最大化酒店收益。例如，一家OYO酒店通过这种精细定价策略，在东莞城南的工业区成功将入住率提高至9成，收入超过保底6成以上。
在当前OTA占据酒店市场三四成订单的竞争环境中，OYO的有效供给策略具备重要意义。其收益保底和精细定价等措施为业主提供优质的服务品质和保障，同时也为OYO打造了独特的品牌形象。通过这些创新的方式，OYO成功地扩大了有效供给的规模，为将来持续快速发展奠定了坚实的基础。
重要的是OYO打破了传统酒店经营模式，利用互联网技术和自身技术优势，为单体酒店提供了可靠的品牌认知和服务支持。OYO在与携程和美团两大OTA的战略合作中，成功利用线上资源促进线下业务的发展，同时在自有APP流量方面也取得良好表现。例如，一家商务宾馆在加盟OYO后，线上订单占比从不到1%上升到了惊人的9%，其中3%是由OYO带来的会员，营收也超出了保底32%，入住率达到了90%。
根据OYO首席收益官朱磊的公布数据，2.0模式已经吸引了超过1500家酒店加盟，平均入住率为80%，相较上线前提升50%。结合OYO拥有的1万间加盟店的数量，可以估算出OYO已将有效供给提高了7.5%，而这只是2.0模式推广不到两个月所取得的成绩。
总的来说，OYO在快速扩张2.0模式的过程中，打破了传统酒店经营模式，创新运用互联网技术和自身技术优势，为单体酒店提供了品牌认知和服务支持。这不仅与携程和美团等OTA的战略合作有关，也得益于OYO自身具备的强大线上流量。通过这些措施，OYO成功地扩大了有效供给的规模，为未来的快速发展奠定了坚实的基础。产可行性边界模型的展现方式发生了转变。OYO创新性地颠覆了传统加盟模式的店长角色，通过中心运营系统和专业的城市团队，实现了去店长化，并成功替代了店长在控价、线上运营等方面的职能。这样的做法带来的结果是，OYO线下经理目前能够同时管理10家酒店，人效和扩张速度比传统加盟模式快得多。当OYO最终解决供给问题，以OYO为代表的单体酒店连锁将大量闲置房源转化成真正有价值的有效供给时，生产可行性边界模型的展现方式将会发生变革。随着OYO等单体酒店连锁解决供给问题，生产可行性边界模型的展现方式也将会发生变化。此时，产可行性边界将在X轴上大幅右移，中端酒店供给增长缓慢，导致新的边界曲线X2Y2的圆心偏移。这种偏移也带来了新的需求函数PP的斜率变化，反映到现实中，则是经济型酒店供给增长导致的经济型住宿需求增长，同时中端酒店对经济型酒店的替代性变弱，同等消费能力的人群更倾向于选择经济型酒店。
然而，生产可行性边界模型只是一种理论分析，对于复杂的酒店业问题仍有局限性。尽管生产可行性边界模型为我们提供了一种新的认识视角，但新物种是否真能带给单体酒店春天，还需时间来回答。
