最近一个月，东莞的小酒店业主微信群都在讨论一种叫2.0的加盟模式。
所谓2.0，是对OYO酒店在5月推出的2.0合作模式的简称。顾名思义，这是OYO对过往轻连锁模式的改进，新模式的最大亮点是为加盟的单体酒店提供收益保底，同时品牌方更加深度参与酒店的日常运营，包括硬件翻新改造、定价、线上渠道运营等。
不难看出，OYO推出收益保底，意在取得酒店的全面运营权，但模式推行之初，大多数的质疑还是集中在一点——进入中国才一年多的OYO，真的比业主懂酒店运营吗？
7月19日，OYO发布2.0模式推广50天后的第一张成绩单——签约酒店1500家，总计5万多房间，平均入住率提升至80%，入住率绝对值平均提升50%。位于东莞的豪都宾馆，加入2.0后入住率拉升到9成以上，6月实际营收更超过保底额63%，创下酒店开业以来的历史最高成绩。
2.0平地一声雷，在沉寂已久的单体酒店市场引起震动。
OYO控价逻辑空降小旅馆，月营收超保底63%
十多年前，东莞正值出口型工业巅峰期，中兴大道一带的工厂如雨后春笋般拔地而起，带来源源不断的人流，附近酒店也越开越多，豪都宾馆是其中之一。
然而近年随着工厂逐步撤离，酒店经营变得日益艰难，东莞小酒店业主微信群里，退群的一个接一个。豪都宾馆选择坚守，这两年平均入住率跌破50%，大部分时间都在盈亏线上下挣扎。
只剩加盟一条路了。老板邝瑞（化名）回忆，之前给市面上叫得出名字的经济连锁品牌都打了电话，但40多家的房间量够不上任何一个主流的连锁品牌，直到一个朋友给他推荐了OYO。没有房间量要求，不收加盟费，佣金还低。邝瑞抓住这根稻草，跟市场经理见面两天后就签了约。
加盟OYO后，豪都采纳了一些运营建议，营收开始改善，但最彻底的变化，发生在签约2.0后。
当市场经理提出以保底换取运营权的2.0方案，邝瑞心里的疑团不少，首要的问题是，保底到底怎样算才算公平？豪都客源一直以线下散客为主，收入明细并没有第三方渠道记录，邝瑞清楚，一年动辄上百万的保底额，总不能用一本手工账做参考，但没有账本，保底的计算又难免脱离实际。
然而，在要到豪都的历史收益证明前，OYO早已根据豪都在OTA上的定价、房间数，综合周边市场竞争环境、人流、季节波动等要素（OYO内部俗称街道包），计算出酒店大致的收益范围，结果与实际情况相差甚微。
保底金额问题迎刃而解，第二个问题来了——邝瑞并不放心交出酒店的定价权。
事实上，豪都开了十几年，价格只变过一次，时间是在五年前。邝瑞轻易不动价格，是担心频繁变价，会让顾客产生比价的想法，如果你今天定价比昨天高，他们就不来了。加盟早期，OYO运营人员曾提议根据市场情况动态调价，但邝瑞坚持定价不变。
尤其是，OYO的前期控价比原价低不少，这样虽然短时间内能拉升入住率，但算起总账来，邝瑞认为每天的营收还不一定有以前高。
但从OYO的角度看来，酒店的营收核心并不比一条数学问题难。运营人员从经济学角度，向邝瑞解释一家酒店的控价逻辑：
一般情况下，酒店营收为酒店房间数（SRN）和每个房间的收入（RevPAR）的乘积，SRN通常为固定数值，提升酒店营收，关键在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房间均价（ADR）和出租率（OCC）的乘积，因此提升酒店营收的问题，某种程度上可以简化成ADR和OCC乘积最大的数学问题。
ADR和OCC是因对方变动而变动且互为反比的一对数值，OYO的控价策略核心之一，就是通过不断地调整ADR，引起OCC的变动，最终在多天的比较中将RevPAR的最大值确认下来，同时也就确认了对应的使得营收最大化的ADR和OCC。
比如第一天（均价）定78块，入住爆满，RevPAR是78；第二天定88块，入住率降到95%，RevPAR是83.6；第三天98块，入住率85%，RevPAR是83.3，比前一天跌了，价格可能就要往下调一下了。在豪都的OYO驻店运营人员说。
当然，市场环境瞬息万变，为了提高对市场变化的敏感度，OYO实际的控价算法要加入更多的变量，计算比理想中要复杂数百倍。
例如，在早上定好基础起步价后，系统全天还会根据不型、时段和入住率阶梯定价，一天内同一房型有好几个价位是常事；根据节假日、天气等特殊情况，系统也会自动调整起步价。在实际运营中，更多时候是多种定价策略综合运用，但目标仍然在于收益最大化。
这种控价逻辑颠覆了邝瑞等中小酒店业主的经营传统思路，但事实证明，在新的价格策略下，豪都的入住率被迅速拉升，入住率从不到5成提升到9成，后期随着房间均价有计划地提升，整体营收也水涨船高，最终超过保底额高达63%。
前提是我还做了一个月甩手掌柜，店里大小事务都不用我管。微信群里，一开始处于观望状态的其他业主，现在都开始跟他打听加盟OYO的门路。
老店注入新流量，线上订单占比达9成
面对OYO控价策略，邝瑞不是唯一一个心情经历从惊吓到真香的老板。
惠州惠环轻轨站一带是近二十多年由工业区带动起来的人口聚集区，一平方公里的范围五脏俱全，餐厅、小超市、菜市场、网吧组成了几条生活气息浓厚的街道。钟强（化名）的OYO安捷宾馆就在从中环五路尽头拐进去的一条小路上。
安捷酒店的处境与豪都宾馆相似。工厂都在搬走，生意越来越难做。珠三角产业转移影响着这里的每一个商户，钟强的酒店概莫能外。酒店业绩与区域人流高度绑定，以往安捷住客主要来自周边工厂的务工人员和来找工作的外地人，工厂在撤退，酒店的感受最明显。
因为名下还有好几处物业，加盟OYO后，钟强早就有了把酒店运营交出去的意愿，2.0的推出正当其时。但尽管如此，签下2.0的第二天他还是吓了一跳：安捷的房价直接掉到28元。
我打电话给对接的黄经理，问怎么回事，是不是搞错了。钟强说，黄经理说没搞错，这是总部计算出来的价格。OYO总部的解释是，定价由系统综合周边竞争情况、季节波动、人流密度等各项要素给出。
当天，安捷晚上7点钟就满房，盛况前所未见。但钟强嗤之以鼻：入住率单靠低价拉动，没有价值，远在上海的一堆算法，凭什么给我在惠州的酒店定价？
然而签约快一个月的时候，钟强拿到账本，数据刷新了开店3年来的最好业绩——入住率从签约前的30%上升到80%，当月收入比保底额翻了一番。
除了控价精准，线上流量的注入也是驱动酒店营收增长的关键因素。在加盟OYO前，安捷主要做周边散客生意，来自线上的订单占比不过20%，单一的客源导致了安捷抗风险能力低下，对线下人流的变动极为敏感。
签约2.0后，运营人员为安捷重新梳理了一遍线上渠道，包括改进OTA平台上的图文信息、评论管理和关键词搜索优化，同时接入OYO自有的APP、小程序，通过会员卡等优惠发展忠实用户。一个月下来，酒店的线上订单占比高达9成，成为营收增量的最重要来源。
钟强最近的感受是，随着OYO在线下的店越来越多，OYO自有渠道带来的增量越来越明显。有天前台接待一个客人，说自己是新疆来的，在新疆省内出差就一直住OYO，因为性价比高，来到惠州还是找OYO酒店住。
在公布阶段性成果的同时，OYO也透露了2.0模式在年内的目标——签约10000家，合计50万房间，平均入住率提升至85%。业内人士估计，按这一目标和低星酒店100元/间夜的价格推算，保守估计届时OYO每年将为单体酒店业主创收超过100亿元。
